KPI (Key Performance Indicators)，又称「关键绩效指标」，这是一个大家都很熟悉的名词，但看到一些「KPI已死」、「KPI降低团队效率」、「KPI的迷思」、「xxx大企业纷纷采用OKR」文章等于标题，指出KPI英特尔对组织长期发展的僵化和反作用（Intel）制定的OKR（Objectives and Key Results）管理制度。但是制度是死的，人是活的，僵化的头搭配再先进的管理制度也会漏洞百出…

KPI它的存在历史悠久，不能参加考试。有一种说法是，它起源于中国公元三世纪的魏朝，用皇室贵族的成绩（出乎意料的是，人们在公元三世纪遭受了成绩）。它在现代得到了广泛的应用KPI20世纪90年代，各学者结合目标管理、平衡计分卡、80/20规则等理论演变而来。

KPI顾名思义，（关键绩效指标）是如何数据衡量一个人或一个组织的绩效罗（今年年底的奖金取决于它！）。但最重要的是，这些指标需要满足SMART原则。

SMART 是 5 英语单词首字母缩写seo顾问七金指花总十七：

S 代表具体（Specific）：指绩效考核要有具体的工作指标，不能含糊一般(比如判断网页效果，跳出率（bounce rate）是关键指标)；

M 代表可测量（Measurable）：这意味着绩效指标是可量化的，并且有数据作为证据(我们可以Google各期间各网页的跳出率数据在分析中得到)；

A 代表可以实现（Attainable）：在努力的情况下，可以实现绩效指标，避免设定过高或过低的目标(一般来说，有机搜索（organic search）的跳出率会比付费广告的跳出率低，要付费广告的跳出率低于有机搜寻，可能就是一个过高或无法实现的目标）；

R 代表相关性（Relevant）：指绩效指标与上级目标明确相关，最终与公司目标结合(网页)「数量」可能是与目标没有明确关联的指标)；

T 代表时限（Time bound）：在特定的期限内(可以是周/月/季/年等)。

常见指标如：

业务（Sales）：月/季/年销售目标、月/季/年销售增长率、成交量、销售转化率等。

营销（Marketing）：网站流量，点击率（CTR）、SEO排名、社区网站流量与成长、特定营销活动贡献的收入等；

顾客关系（CRM）：客户满意度评分，净推荐值（NPS）、平均回复时间、首次回复解决率、客户回购率等；

人资（HR）：流动性、平均招聘时间、平均在职时间、晋升率、员工参与度等。

项目管理（PM）：计划与实际预算/时间表、任务完成率、时间内完成率、逾期率、投资回报率（ROI）等。

当我们这样做的时候KPI当它集成在视觉表单中时，它就变成了KPI仪表板（Dashboard）。组织团队和经理可以通过KPI快速一览仪表板KPI达到状态(如何在那里)TP办公室检查项目仪表板？

等一下？！当绩效能够被明确和数据化的指标衡量时，不是很好吗？通过明确定量的评分机制督促员工，加强工作效率和效果是什么罪？

这一切仍然需要回归「人」。

由上而下（top-down）绩效指标容易盲从部属，进而忽略过程，形成只关心结果的困境。聪明的员工总能找到破解游戏规则的方法bug或者金手指，以最有效的方式达到标准。更严重的是，员工可能会不择手段、恶性竞争，甚至偏离企业的愿景。

但最终，这些大多是上级便宜、盲目、机械化的使用KPI结果。但是因为抄捷径太诱人了，英特尔（Intel）长安迪葛洛夫执行前执行（Andy Grove）提出了一种叫做目标管理的新方法「OKR（Objectives and Key Results）」，又称「目标和关键成果」。

管理之父彼得。（Peter Drucker）曾说，「企业一切的经营活动，最终都是为了绩效。」

在工业化社会，提高效率、产能和良率可能是大多数企业的首要任务。因此，它简单明了，从上到下KPI，可能是企业持续盈利的最佳选择。但当我们慢慢走向知识经济，研发创新是企业的核心动能和竞争优势时，KPI有点不足。事实上，如果你真的想说，KPI充其量只是管理「工具」，而不是管理方法。当英特尔、微软等知名企业越来越多时IBM、Google、Oracle、奇异等，纷纷转向OKR，越来越多的运营商开始拥抱他们OKR。

「O」指的是目标（objectives）、「KR」是关键结果（key results），主要是下而上（bottom-up）这样，团队就可以自发地设定个人愿意实现的目标。每组目标匹配2到4个关键结果，帮助组织成员了解「如何满足目标要求」，而不仅仅是由上而下制定的密集指标。OKR 要求目标与关键结果高度一致，不与个人绩效挂钩，强调挑战性，避免不正当或偏离企业愿景KPI。白话文是：「OKR不会让你升官发财」。

OKR将1切成10等分， 0.4以下为不及格、0.4～0.6表示有进展，但没有100%达标，0.7这是一个很好的结果，1表示标准，但不要太高兴，也许你设定的目标太简单了。

OKR的评分方法

与各部门相比KPI同部门的例子OKR它可能看起来像这样：

业务（Sales）：

l O：增加客户数量，创造更多业绩。

l KR：提高平均客户单价20%，每月新客户占40%~60%。

营销（Marketing）：

l O：提升用户参与度，年轻化品牌形象。

l KR：有机流量增加50%，30岁以下用户流量增加30%~40%。

顾客关系（CRM）：

l O：评估和提高客户对品牌的满意度。

l KR：问卷回收率提高50%，发放满意度调查60%。

人资（HR）：

l O：提高员工对企业使命的认同感。

l KR：平均在职时间增加50%，流动率降低到5%以内。

项目管理（PM）：

l O：提高跨部门沟通合作效率和项目质量。

l KR：将任务延迟率降低到5%以下，实际费用为预算范围正负5%。

OKR听起来像梦吗？Too good to be true？

看到这里，大家都发现了导入OKR有潜在问题吗？

没错！最大的区别在于！KPI是「绩效衡量」，而OKR是「目标管理」。

不同的工具也适用于不同体质的组织。请对症下药。毕竟不是每个人都是。Google。

我们都向往成为Google，也把Google作为我们学习的对象，但如果我们自己的企业文化、制度和员工特点与他人完全不同，即使它被引入OKR，提供无限的免费零食并不能保证成功，甚至因为身体差异而导致适应不良，导致更多的问题。

企业绩效低迷的问题不一定来自管理工具，可能来自其他关键人物、事物，也可能只是现有指标设置错误。如果不能对症下药，就引入OKR之后，这些既有问题也不会解决。

每种管理工具都有其优缺点。新的理论和管理方法可以构建在旧的理论之上，弥补现有的不足，这是不可避免的，但并不意味着KPI它变得毫无价值。相反，最重要的是保持灵活性，诚实地面对自己的问题，不要太坚持特定的理论或工具，找到合适的方法。

例如，业务和生产线可能更适合KPI管理。

OKR可以说是KPI加强升级版，两者相辅相成。假如用盖房子来比喻，OKR就像建筑蓝图以及建筑师的风格与设计理念，并提供了少许的重点式的说明，给予施工者很多发挥和想象的空间。而KPI是建筑电气设备和施工方法的细节spec，让施工人员有明确详细的指导方针，确保所有设备的功能和建筑安全。

在纯OKR在这个世界上，一个富有想象力和创造力的建筑师，有着深刻的专业知识，在看到建筑蓝图后，可能会建造出建筑师心中描绘的完美建筑（甚至是让建筑师眼睛明亮的结果）。相反，火灾不足的建筑商可能会建造一座四种不同的建筑，甚至安全和功能都令人担忧。

而在纯KPI在这个世界上，一个对建筑师风格和设计理念有清晰认识的专业建筑师也可能从细节出发spec中回推，建造符合建筑师期望的建筑，让建筑师惊叹（当然，一般来说，这样的概率相对较低，除非建筑师经常与建筑师沟通他们的设计理念和风格）。相反，不知道如何整合，甚至聪明的建筑师，可以建造一个功能，风格概念与原设计完全不同的建筑。

OKR和KPI差在哪？

不管是KPI、OKR、还是MBO，领导者的态度和执行力是任何新系统或系统引入成功的关键，而不是纠结于每种管理方法中的理论和细节。在领导者应该给出明确的愿景和目标后，成员们应该清楚地了解他们为什么努力工作，以及下一个目标在哪里OKR、KPI 的后续导入。

Teamface企业管理没有灵丹妙药。除了领导者清楚地了解自己团队的特点和文化外，在选择引入合适的管理方法后，还应通过定期、持续的审查和纠正，开发一套适合自己企业体质的管理流程。不要一个接一个地看到它XX进口知名大企业XX报告管理流程后，一味模仿。

任何管理方法都必须有其价值和可用性。只有清楚地了解自己，从广泛的信息中提取对自己有帮助的东西，并通过积极和积极的沟通，我们才能成功地引入它。该组织由人组成，只要有人，就需要持续的沟通。