KPI (Key Performance Indicators)，又称「关键绩效指标」，是大家再耳熟能详不过的名词了，但近期却常常看到一些以「KPI已死」、「KPI使团队效率变差」、「KPI的迷思」、「xxx大企业纷纷采用OKR」等为标题的文章，点出KPI的僵固以及对组织长期发展的反效果，并推从由英特尔（Intel）制定的OKR（Objectives and Key Results）管理制度。但制度是死的，人是活的，僵化的脑袋搭配再先进的管理制度也是会漏洞百出…

KPI的存在历史已经相当久远且不可考，有一种说法是发源于中国公元三世纪的魏朝，用来打皇室贵族考绩用的（没想到人们在公元三世纪就身受考绩之苦）。近代开始广泛使用KPI则是在1990年代，由各家学者结合了目标管理、平衡计分卡、80/20法则等理论演变而来。

KPI（关键绩效指标）顾名思义就是要如何数据化的衡量一个人或一个组织的绩效囉（今年的年终的奖金就看它啦！）。但最重要的是这些指标需要符合SMART原则。

SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写seo怎么做仟首选金手指四：

S 代表具体（Specific）：指绩效考核要有具体的工作指标，不能含糊笼统（例如要判断网页成效，跳出率（bounce rate）是一个关键指标）；

M 代表可度量（Measurable）：指绩效指标是可量化的，且有数据为证（我们可以在Google分析中得到各网页在各期间的跳出率数据）；

A 代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（一般来说，有机搜寻（organic search）的跳出率会比付费广告的跳出率低，要付费广告的跳出率低于有机搜寻，可能就是一个过高或无法实现的目标）；

R 代表关联性（Relevant）：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合（网页的「数量」可能就是一个与目标没有明确关联性的指标）；

T 代表有时限（Time bound）：在特定的期限范围（可以是周/月/季/年等）。

常见的指标如：

业务（Sales）：月/季/年销售目标、月/季/年销售成长率、成交数、销售转换率等；

营销（Marketing）：网站流量、点击率（CTR）、SEO排名、社群网站流量与成长、由特定营销活动所贡献的营收等；

顾客关系（CRM）：顾客满意度评分、净推荐值（NPS）、平均回覆时间、第一次回覆解决率、顾客回购率等；

人资（HR）：流动率、平均招募时间、平均在职时间、升迁率、员工参与度等；

项目管理（PM）：计划与实际预算/时程、任务完成率、时间内完成率、逾期率、投资回报率（ROI）等。

而当我们将这些KPI集结在一份视觉化的表单时，就成了KPI仪表板（Dashboard）。组织团队以及经理人可以透过KPI仪表板快速一览KPI达成状态（如何在TP办公通查看项目仪表板？）。

等一下？！当绩效可以被明确且可数据化的指标衡量不是很好吗？透过明确且量化的评分机制督促员工，并强化工作效率与效果何罪之有？

这一切都还是要回归到「人」。

这种由上而下（top-down）的绩效指标，容易让部属盲从，进而忽略过程，形成只在乎结果的窘境。而小聪明的员工，也总是能找到破解游戏规则的bug或金手指，以最有效率的方式达标。更严重甚至员工可能为了达标而不择手段、恶性竞争，甚至背离企业愿景。

但到头来，这些多半是上位者便宜行事，盲目且机械化的使用KPI所造成的结果。但由于抄捷径实在是太诱人了，英特尔（Intel）前执行长安迪?葛洛夫（Andy Grove）提出了一种新的目标管理方法叫「OKR（Objectives and Key Results）」，又称「目标与关键成果」。

管理学之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾说，「企业一切的经营活动，最终都是为了绩效。」

在工业化的社会，提升效率、产能、以及良率可能是多数企业的首要任务，因此，简单明了、由上而下的KPI，可能是企业持续获利的最佳选择。但当我们慢慢走向了知识经济，研发与创新才是企业的核心动能与竞争优势时，KPI就稍显不足了。其实如果真的要说，KPI充其量只是个管理「工具」，而不是一个管理方法。而当越来越多的知名企业如英特尔、微软、IBM、Google、Oracle、奇异等，都纷纷转向OKR，越来越多的经营者也开始拥抱OKR。

「O」指的是目标（objectives）、「KR」则是关键结果（key results），主要是以下而上（bottom-up）的方式，使团队自发性的订定个人愿意执行的目标。每一组目标搭配2至4个关键成果，辅助组织成员了解「如何达成目标的要求」，而不仅仅是由上而下所制定的密密麻麻的指标。而且OKR 要求目标与关键结果必须高度吻合、不与个人绩效挂钩且讲求挑战性，藉此避免以不正当或背离企业愿景的方式来达到某KPI。白话文就是：「OKR不会让你升官发财」。

OKR将1切成10等分， 0.4以下为不及格、0.4～0.6表示有进展，但没有100%达标、0.7就是不错的成绩了、1表示达标，但也别高兴得太早，可能表示你订的目标过于简单。

OKR的评分方法

相较于面各部门KPI的范例，相同部门的OKR可能会长得像这样：

业务（Sales）：

l O：提升客户数量，创造更多业绩。

l KR：提升平均客单价20%、每月新客户占比40%～60%。

营销（Marketing）：

l O：提升用户参与度，品牌形象年轻化。

l KR：提升有机流量50%、提升30岁以下用户流量占比至30%～40%之间。

顾客关系（CRM）：

l O：评估并提升客户对品牌的满意度。

l KR：提升一次回覆解决率达50%、发放满意度调查，且问卷回收率达60%。

人资（HR）：

l O：提升员工对企业使命的认同感。

l KR：提升平均在职时间50%、降低流动率至5%以内。

项目管理（PM）：

l O：提升跨部门的沟通协作效率与项目质量。

l KR：降低任务延迟率至5%以下、实际花费为预算范围正负5%。

OKR听起来是否有些梦幻？Too good to be true？

看到这里，大家有发现导入OKR的潜在问题了吗？

没错！最大的不同就在于KPI是「绩效衡量」，而OKR是「目标管理」。

不同的工具也适用于不同体质的组织，请对症下药，毕竟不是大家都是Google。

我们都向往成为Google，也把Google当成我们学习的对象，但是如果自己企业的文化、制度、员工特质与人家完全不同，就算导入了OKR，提供无限的免费零食，也不能确保成功，甚至因为体质差异造成适应不良，衍伸出更多问题。

企业绩效的不振，问题不一定是出在管理工具，很可能出在其它关键的人、事、物上，也可能单纯是既有指标设定错误。如果不能对症下药，导入OKR后，这些既有问题也不会因此得到解决。

每一种管理工具都有其优缺点，新的理论以及管理方法可以架构在旧有理论之上，弥补既有的不足，这是必然的，但不代表KPI就变得一文不值。反而是能保持弹性，诚实正视自己的问题，不要太拘泥于某个特定理论或工具，找到适合自己的方法才是最重要的。

例如，业务和生产线，可能就比较适合以KPI来进行管理。

OKR可以说是KPI的加强升级版，两者相辅相成。如果以盖房子来比喻，OKR就像建筑蓝图以及建筑师的风格与设计理念，并提供了少许的重点式的说明，给予施工者很多发挥和想象的空间。而KPI就是建筑中电器设备和施工方法的细部spec，让施工者有明确且详细的准则可参照，确保所有设备功能和建筑安全无虞。

在纯OKR的世界，一位想象力与创造力丰富，且具备深度专业知识的施工者，可能在看到建筑蓝图后，就可以盖出建筑师心里所描绘的完美建筑（甚至有让建筑师眼睛为之一亮的结果）。相反的，火侯不够的施工者，可能盖出个四不像，甚至安全及功能皆堪忧的建筑。

而在纯KPI的世界，一个清楚了解建筑师风格与设计理念，且专业的施工者，也可能可以从细部spec中回推，盖出符合建筑师期待的建筑，让建筑师惊艳（当然，一般来说这样的机率是相对低的，除非建筑师在平常就常常与施工者沟通自己的设计理念和风格）。相反的，不懂得融会贯通，甚至是取巧的施工者，则可能盖出一个功能符合，风格理念却与原设计完全不同的建筑。

OKR和KPI差在哪？

不管是KPI、OKR、还是MBO，与其纠结各管理方法中的理论与细节，领导者的态度与执行力才是任何新系统或制度导入成功与否的关键。领导者应给予明确的愿景与目标后，成员们清楚了解自己为什么而努力、接下来目标在哪，才有 OKR、KPI 的后续导入。

Teamface企典提示：企业管理没有万灵丹，除了领导人要能清楚了解自己团队的特性与文化外，在选择导入了合适的管理方法后，还要透过定期的、不断的检讨与修正，发展出一套适合自己企业体质的管理流程。千万不要一看到一篇XX知名大企业导入了XX管理流程的报导后，就一昧地模仿。

任何的管理方法能流传到现在，一定都有它的价值与可用之处。唯有能清楚的了解自己，从茫茫的信息中撷取出对自己有帮助的，并透过正向积极的沟通，才有可能成功导入。组织是由人所组成，而只要有人的地方，就需要持续不间断的沟通。