微信视频号，作为微信重磅推出的短视频功能，被不少人认为是对标抖音和快手。微信视频号的视频最长限制在1分钟以内，由于微信拥有庞大的用户群，因此也有可观的变现盈利能力。

汽车视频引流推广

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。

短视频赛道之所以会蜂拥而至坦诚说大家都看到了其中巨大的“蛋糕”。但没有商业目的去运营账号很有可能出现叫好不叫卖的情况;今天我们像老罗一样，先抛开“情怀”只谈谈“钱”。

经常在做线下交流的时候，听过这样一句;“只要你有粉丝了怎么做你都能挣到钱。”听后我只能长叹一声;唉，也许这就是专业运营与兴趣爱好的本质区别吧。

如果你还在为单条作品上了推荐亦或粉丝因为某条作品暴增而沾沾自喜洋洋得意那么我觉得你并不是一个好的短视频内容创作者;短视频内容是一个慢生意;要点在于长期持续输出垂直领域的内容。

好数据不等于好变现我从两个维度来举例：

首先是类别不同的两个账号数据与变现的比较：做影视剪辑泛娱乐的获赞要大概率高于好书分享与技能教学类，但变现能力往往相反;

第二就是同类别账号不同人设IP不同，数据与变现能力也会出现差异。

拿餐饮美食类短视频为例：家庭美食做菜过程的账号与饭店加盟账号的变现方式一定不同，也许家庭美食的获赞会高，但是大概率餐饮加盟的获利会更高，毕竟餐饮加盟是高回报高客单价项目。

我上面说例子已经清晰的阐明了做短视频内容的前提，明确好你的商业变现模式，才是从零到一的增进。

如何变现?哪些方式可以变现?

我做出了一个总结，希望各位读者找到自己商业变现的一个清晰的脉络，捋顺走通。

微信小商店能在极短的时间内上线，与视频号打通，可见微信对于电商仍然念念不忘;对标抖音已经成熟的带货商业模式(星图)，微信视频号目前很难直接对接品牌主，只能分佣挣钱，但微信小商店的未来还大有可期。

目前最主流的商业模式，可预知的是微信视频号的后续一定会有许多品牌方、主播、明星入驻电商直播;但现阶段视频号确实还是一个baby，feed投放，甚至推荐算法都还不算完善，电商的助手工具都还缺少。

付费流量+直播电商这个模式，能不能在视频号里跑通还需要时间来验证，即使这个模式跑通了，也很难进场抢到肉，也许腾讯很想要电商，但张小龙并不想;谁又真的知道呢?

据企查查APP透露，微信在10月29日以及11月6日分别注册了微信豆以及微信元宝第36类的金融物管的商标，疑似为视频号直播打赏的虚拟产品做知识产权准备。

就是说，一旦注册成功，那么微信就可以名正言顺的使用这些虚拟货币的代名词了，微信豆、微信元宝将会成为微信里面虚拟产品的交易货币，不仅仅局限于视频号直播，有可能在小程序生态也是可以用到的。

很有可能在不久的将来你就会听到感谢老板送的大元宝。收取直播打赏一定是颜值主播的可靠变现模式。

在线办公，线上教育这些数字化工具已经趋于成熟完成企业服务：

一部分是受今年疫情时期特殊机遇，还有一部分原因是得意于微信小程序的技术应用，相比于小程序或者APP直接就能在社群创建一场直播的执行成本显然更低。当k12在线教育进场付费社群+直播授课一定是一个有发展潜力的商业模式。

这种商业模式更像是软广，在保证情节完整性的同时保证了品牌曝光。

之前抖音一大堆做剧情的很大原因也都是想获取这块“蛋糕”但是对于品牌主而言，他们更想要符合品牌调性，满足同一受众群体的账号进行商务合作。

因此从一开始你就想吸引什么样的广告主，有什么样的商务能力是做这类账号考虑的前提。

从最早的微博到微信公众号到短视频阵地，做本地生活美食探店生意永远是一个很好的商业模式，民以食为天大家看视频大多数人还是首先来轻松娱乐。

发掘吃喝玩乐分享攻略，一定是一种讨喜的方式，但问题在于如何洽淡商家与同行竞争中形成差异，避免审美疲劳是一个需要解决的难题。

有人的地方就有江湖，当数据有商业价值，那么做数据的人也就有了价值，什么是数据增长?

坦率来说就是刷数据：增加粉丝数、点赞数、播放数、评论数，抖音短视频的广告报价是每个粉丝0.03;同理微信视频号的计算公式也是大同小异。

现在已经有规模化的刷量机构，毕竟利益可观，也有人测试刷量确实通过了认证;进入下一级流量池的，但这个灰产能否发展成规模，不仅仅要看技术手段，还要看微信视频号本身能否发展成盛世。

如果视频号失去了商业价值变成弃儿，那么自然也就不存在刷数据的人。

新榜，西瓜数据等等这类做数据服务的平台当数据服务允许授权后都会涌进战场，可预知的是微信应该不会出一个类似抖音星图官方这类平台(期待打脸)，因此第三方平台的机会很大，当微信生态的视频内容成熟，MCN与公会也会大批进场。

这一类商业变现既有大型成熟的机构大刀阔斧，也有个人大V横刀立马，大部分都是割韭菜，但也有很多良心高质量的输出，培各种视频号相关的课程就已经出现了。

虽然内容讲的都比较浅，但是本身微信生态内很多人可能都没做过抖音，而视频号基本思路和公众号很接近，码字的人大多数确实不太擅长抛头露面，但是还不忍心放弃成为风口上的猪的机会——因此视频号培训的生意经也确实很有搞头。

不同于抖音专业领域变现的高门槛与难导流;微信视频号我觉得是更适合这种方式变现的平台，首先微信更适合私域导流，更能够长期引导，育儿、法律、保险、装修….

多行业的专业人士都在分享垂直内容短视频各向是一个内容载体，比起之前的文字图片语音，影像更垃圾了你与客户之前的联系。也是我们更容易抓住的变现机会。

这是一个流水线生产的工作，没太多技术没太多精细，更注重的是遵守平台规则的同时做到复制最大化，剪辑效率化的一个活，比如篮球剪辑、影视剪辑、正能量剪辑、新闻剪辑、商业管理剪辑。

但变现方式仅仅可能是停留在流量主，个人IP不强很难实现带货变现。带挣钱少不代表不挣钱，毕竟动手操作就可以不需要费脑细胞，跑通了也是一个很不错的变现模式。

短视频现在对于许多企业都是必备的岗位，岗位的增加也肯定增多了许多就业岗位的激增：编导、策划、文案、剪辑、演员。

要知道短视频如果你不想自己去独立完成，可以专注一个岗位领域做到精通。提供个顾问服务也是不是的变现方式。

话题标签把微信生态闭环的链接变得更加紧密，从朋友圈到视频号后续很有可能是链接一切微信生态内容，链接搜索能力。

视频号本身不重要，但是视频号作为链接微信生态的必要一环十分重要，它既是新内容的载体，也是商业能力的承接;更是连接私域的利器。

所有新媒体人都要做好准备什么准备?重心从公众号转移视频号。

百度做引流之后再怎么推广  引流推广侵25金手指效率高创始人必须要具备的五项特质

从2000年李想先生注册泡泡网，到2005年创立汽车之家，再到2015年7月卸任总裁担任董事股东，最后到今年10月3日退出董事会，这16年间让李想先生经历了许多。然而，创业路上的艰辛和挑战恐怕只有每位创业者才能感知。

那么这16年间他又学到哪些宝贵经验?

今天的微信，投投与你分享李想先生创业16年来的一些心得感悟，文章略长，但都是一些交心的建议与思考，希望他的一些经验能对你有所帮助。

【接触商业】

我是一名80后的创业者，自己真正开始接触电脑是从高一开始的，之前家里买不起电脑，所以我基本上从初一到初三，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，自己就不停地在看这些内容。

高一的时候我买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我一直认为这些编辑还有，说的都是对的。所以我当时干的第一件事情，我按照市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡，自己写这类的东西。当时还比较幸运，我投的第一篇文章就被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。

到了高一下半年的时候，拨号BBS(惠多网)流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表一样讨论问题，包括对骂。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请自己的个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的，后来成了我的合伙人，樊铮。

到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时期，赚钱非常容易，个人网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入，再加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入，比我父母的工资加起来还多10倍。

现在回过头来想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，大家都是早上上网，因为那时候首先是网速快，其次是上网费用便宜。于是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半的时候就更新完了。

网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候就用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新，所以他们给了我一个特别好的机会。

后来我不上学了就想着怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站并不多。我们注册公司的时候，最开始选在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。

另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。1999年是我高中毕业，我的第一个合伙人樊铮也大学毕业了。当时以我的网站为主，所以是我说了算，我占60%的股份，他占40%的股份，再后来他就把他的网站关掉了，我们全身心地一起做这个网站。

【大势不好，再努力也没用】

2000年的时候，我们将个人网站转成了泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始的，这是我个人的爱好。

那时候我并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，当时想着自己怎么尽可能地努力，也不懂得如何沟通，更不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以几乎一个创业公司能犯的所有错误，我都在泡泡网上全部犯过一番。

另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。

我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。

2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去客户那里，跟客户谈，客户说因为行业老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。

当时筛选了三个领域：旅游、房地产、汽车，那到底选择做什么领域呢?我们开始了分析判断。

1)、分析自己擅长什么，能不能干成;

先看房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，于是我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人分布在全国，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

再看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机APP下单，携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。

2)、对手很差，即使是后来者也有机会;

最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。

第二个因素，看看这个行业里的人怎么样，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多

3)、看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程;

再看第三个是不是好的时机，我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机，我们发现汽车是一个特别好的时机，当时的汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。

在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。

当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。

【改变】

反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。

除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。用了三个月，春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。

开始有网站出来的时候，我们也会去跟身边的朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给我们提点建议。朋友们有两类观点，一类观点是，你们是做IT网站的，搞什么汽车网站呀，没钱(因为当时汽车网融了上千万美金)没资源、没人脉，泡泡网得来的利润不容易，就别瞎糟蹋了。

还有一些朋友对我们比较熟一些，看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有汽车媒体，挖一些成熟的人过来，这样可以起步更快。

但是这两个建议我们都没听，首先我们已经走上这条路了，就不会再退了;其次当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们，这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。

最开始到我们到处转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。

为什么做产品库，当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗?我说不是汽车之友，是汽车之家。

这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站，没有几个网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。

用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每人(总共也没几个人)一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。

由于多年的互联网从业经验，我们一上来规划了非常严谨的数据库结构。把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。

开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有任何推广费用。

后来，我们用了我高中时候用的那招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。

我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。

后来又做了第三个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

进入前三名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间一般是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。

我们打算改变现状，把一帮人叫来，第一次怎么做?三天更新，还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定：第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字全部原创，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会结束后出去玩的时候，有一个网站的编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。

后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他们的利益，在商业上并不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。

我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们，经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候，我们的测试文章就出来了，聪明的厂商都是这样。到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。

*各个阶段的李想

【团队管理与企业文化】

泡泡网早期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力，就做成什么样。

到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。

汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。

2006年的时候。我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，前提是他们要拿走100万，都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第一腰杆硬。

我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的，还有很多人，跟我们不合，最后找了当时普华永道的经理。

当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见过秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.com，后来265卖给了Google。当时秦致有好几个选择，最后他选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致当时并不管我，他管所有商业和管理相关的。

*李想和秦致

秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。

他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队。

所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的，很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，除了组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。

如今再回头看，当时的团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。

企业文化到底是什么?

很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的准，定义什么叫对企业好的东西。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说，你听他讲也有道理，但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。

当时我们公司是一个完全开放式的文化，所有的人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，大家写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，还有很多，其中有一条特别有意思——和喜欢的人在一起工作，但这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是我们仍然会和他一起工作。

最后弄了一屏幕，写了几条：

第一条是我们的原则，把消费者的利益放在第一位;

第二条是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事;

这些都是跟我们过去的经历有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛逼的做不到，这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又没有80分的能力，所以最后才做到几分。

我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们在执行层面的时候，又有一个准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。

企业文化带来的效果超出了我们的预期。我们的销售，一个案子如果违背消费者的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，而且大家非常认可。

这种东西，到了一定的程度，会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的一个帮助。

所以判断一个公司，它能否做大做强，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有深入人心。当然你如果看到一个企业的文化有很多页，那这家公司也挺危险的。

无论是公司目还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部分人都能听明白。而不是看到一条，就需要解释一次。我看很多公司做企业文化，也有这样的，出一条，再配合一页的解释，这样的企业文化在使用的过程中就会逐渐失效。

为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来，因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围企业就毁了，你们每个人把自己最该做的事做了就行。

另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去。

后来我多了两个能力，一个是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。

第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释，这个公司的效率会高的一塌糊涂。

【品牌】

我觉得企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题，其实品牌最根本的是建立一个准，什么叫对用户好。

现在很多公司干的最蠢的两件事情：

1)、拿着自己的公司文化当企业品牌讲;有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。

2)、拿着知名度当成品牌来讲;其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事和品牌好坏没什么必然的关系。

我们始终在分析苹果，因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金。但是挖掘苹果最深层次的原因，一层一层往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手机，再往前看多iPod，到底哪个是最大的转折点。

其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去一想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎么样，公司创始人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

乔布斯回归苹果以后最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征，品牌在先，产品在后。他把Apple Computer变成了Apple，这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了，也不讲乔布斯了，回想一下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验，这么多年以来，画面氛围都是一样的。

包括苹果的颜色，他去了以后，做了一个产品以后，发生了变化，以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰，没有人会讨厌的颜色。

苹果首先建立了一个账号，从iTunes开始，他发现我要真正树立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。

有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品，其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化，在产品至上、服务至上，是苹果真正做的品牌，是品牌支撑着它，有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣传是那么宣传的，所以这是苹果的最大一个改变。

苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的，也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水，基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业，没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式，缺一不可。

后面看到的所有东西只是结果，但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的，让每个人都喜欢的品牌，这个世界上任何一个科技产品，能够做到这个程度的，几乎没有，就这一家。

随之这个品牌又运用了新商业模式，跟着品牌同步存在的是新商业模式，因为只有这个商业模式，才真正对消费者最好。所以你买任何手机，下了多少软件，消费多少软件，苹果一切的了如指掌，所以他想把产品改进好，几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。

很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌，缺少品牌定义，怎么去判断、怎么去做产品服务。

汽车之家定位的品牌叫「可信赖」，因为用户在这里选车买车，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们产品和服务下一步怎么做。

用户在买车的时候，很多企业会报着很虚的价格，从而显得自己便宜。我们不这样，我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少，价格要透明，包含的三年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。

我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求，一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能，它们是一层一层分解下来的。

苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的，一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成一个换后壳的，它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。

如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部分的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。这个团队越专业，就越容易犯错，堆积很多的人做功能，做很多功能。

因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断准。你如果有上一层的判断准，你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发。终极的，是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。

用户没人在意你成本多少钱，你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己，但是什么是对用户重要的。比如SUV，中国人都喜欢SUV，本质上消费的是安全感，不是安全性，更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野，甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱，没有四驱。

还有中国人要买加长的车，最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够，他的功能是次要的，而是感受层面的东西，是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感，因为中国人没有信仰，没有信仰，必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大，就会更安全，他要的安全感不是安全性。

【创始人必须要具备的五项特质】

第一项特质：创始人的学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲，如何能成为一个合格的创始人，创始人需要哪些能力。我认为作为一个创始人需要有梦想，因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你。所以，创始人需要梦想，学习只是基础必备的能力。

第二项特质：创始人要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了，很多人就会信任你，让别人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素。

比如说我再回顾我第一个创业的时候，我只有梦想，但是我不自信。我就自然做不起来了。

第三项特质：创始人要出好题，说白了，要把战略方向先搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果，糟糕的战略让天才变成蠢货。

我们要往哪走，大家要看到，所有的战略就是我们知道自己在哪个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听的明白的。

第四项特质：创始人要懂得坚持，如果不坚持，什么都白搭了。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干，所有人都想做到老大，只是没有人敢去想。

第五项特质：创始人要能共享利益，懂得跟团队去分享利益。听起来容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。

所以一个创始人，一定要符合这五点。我们经常回顾看，过去之所以很多东西没做成，是因为这五点里缺了几点。

来源：投资人说