企业的网站是企业在线洽谈客户的核心。企业需要投资网站设计，这样才能吸引更多合格的潜在客户并使他们吸引到企业的网站。如果企业没有设计网站的经验，则需要与专业的网页站计公司合作来设计您的网站。选择网站设计公司时，企业要确保它们最适合你的业务。网站策划在建站前应该向企业询问有关网站的问题。他们询问有关你的网站的问题很重要，这样他们才能为你的企业提供最佳的网站设计方案。本期Angle就为大家讲解一下网站策划前期应该向客户提的七个问题。

1、企业的业务是做什么的？

为了为企业的业务创建最佳的网站，网站设计公司需要充分了解您的业务。如果他们对你的公司不了解，他们将无法创建适合你的网站。网站设计公司需要时间来了解你的业务，这一点很重要。他们应该询问你的业务历史，你提供的产品或服务、你的员工、竞争对手等等。所有这些问题应有助于他们更好地了解你的业务、运营方式和公司价值。当网站设计公司了解你的业务时，他们可以开始建立一个最能反映您业务的网站。

2、企业是否原来有网站？

这似乎是一个愚蠢的问题，但是网站设计公司应该询问企业是否已经建立了网站。该过程的也是很重要的部分，主要有两个原因。第一个原因是网站设计公司需要知道花费多少时间投入到你的网站。如果你没有网站，则他们需要花费更多的精力为你建立一个新的网站。对于拥有已建立站点的企业，网站设计公司知道有哪些现有结构可以修改的。第二个原因就是假如你拥有网站，那么网站设计公司可以向企业询问有关你的网站的信息。他们可以询问企业的网站的喜好，不喜欢的内容，企业希望在网站上看到的内容以及网站如何驱动（或无法驱动）广告系列的结果。

3、企业建网站的目的是什么？

专业的网站设计公司应询问企业要通过网站实现的目的。同样重要的是，企业还必须了解要通过网站实现的目标。企业不应该只是“仅仅因为”而建立一个网站。企业可以在网站上关注许多目标。这样就可以争取更多的潜在客户和收入，提高品牌知名度，捕获电子邮件或社交关注者，或吸引更多与企业的业务联系的电话。为网站建立目标很重要，以帮助网站设计公司为企业的业务创建更好的网站。企业的目标会影响网站的设计。如果企业想提高品牌知名度，网站设计公司将专注于建立您的品牌并帮助人们熟悉它。另一方面，如果企业想赢得更多潜在客户，则网站设计公司将专注于如何让用户了解产品并最终购买的设计。

4、企业的面向的客户是谁？

企业的目标客户对于网站设计公司如何塑造你的网站的所有方面起着重要作用。企业想吸引他们并使他们对你的业务感兴趣。你的网站的设计没有什么不同。他们为什么选择你们。要建设好企业的网站，专业的网站设计公司就会询问你有关客户的信息，以便他们建立一个更适合您的受众的网站。客户行为将影响您构建网站的方式。与网页设计公司合作时，企业需要充分了解客户，这样就可以知道如何去吸引客户。

5、企业公司的优势？

全国各地的每家公司都有独特的产品来为其客户提供服务。没有什么东西可以使他们远离竞争。但是与竞争相比，有一些东西可以使您的业务与众不同。网页设计公司应询问企业的独特性。这是他们要纳入或强调设计的重要销售因素。企业想在竞争中脱颖而出。将企业的独特功能做好将帮助你做到这一点。网站设计公司向你询问这些功能的时候，以便它们可以为企业的受众群体突出并使用这些功能。

6、企业竞争的对手是谁？

网站设计公司应该向企业询问有关企业竞争对手的信息。网站设计公司创建一个网站以帮助企业在竞争中脱颖而出。网站设计公司必须了解竞争对手，这一点很重要，这样他们才能创建一个使企业在竞争对手中与众不同的网站。企业需要考虑一些直接影响你业务的竞争对手信息。企业可以将此列表提供给网站设计公司，以便他们可以检查其网站。这将使他们对竞争对手网站的外观以及如何打造更好的网站有所了解和方向。

7、企业在网站上需要什么功能？

网站设计公司建立企业的网站时，应该询问企业要在网站中的实现的功能。这个对于实现目标的功能非常重要。网站设计公司需要考虑一下网站的外观。可以添加许多功能来吸引受众并使他们对企业的网站感兴趣。企业需要考虑要在网站上使用哪些功能。一些流行的功能包括电子邮件注册栏、社交媒体图标、视频合并或颜色选择。这些都是对你的客户有影响的功能。考虑哪些功能对你的企业推广很重要。企业想确保自己实现的功能可以帮助你实现网站的目标。则需要合并一个电子邮件注册栏和社交媒体图标。企业在网站上合并的功能应有助于网站设计公司，以使企业的客户群体完成预期的操作。

以上就是Angle在针对网站策划前需要向客户提的七个问题的总结，希望可以对在建站的策划师有所帮助。

引流推广的方法礻金手指下拉

假如在网页的源代码中，无论是在任何位置，只要你加入与网页内容不相关的关键词，百度蜘蛛就会认为你是在作弊，这可是要降信誉度的哦;

许多正在成长的创业公司，一旦规模扩大到50人左右时，就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”，我自己也经历过几次。其中，有我作为员工的经历，也有作为管理者的经历。

初创公司不断成长的初期到底有什么变化?

1至10人规模：到某个阶段时，元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来，并且他们内心中开始出现一种愤懑感，特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。

10至25人规模：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”，但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

26至39人规模：在这个阶段，就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”，那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。

40至49人规模：天哪!现在到底是什么状况?

虽然前各阶段的变化情况并不是适用于所有的创业公司，但当创业公司达到50人规模时，总会有遇到类似经历的时候。我之前说过，我经历过上各个阶段，并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳，因此，我不再做任何评价。

或者，我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征兆之前，至少应该采取一些补救措施。我们需要把处于“青少年期”的创业公司“赶出家门”，让它自己去亲身经历和体会“成年人的世界”，并且像“成年人”一样地发展下去。

公司规模达到50人并开始出乱子时，也并不会落到满盘皆输的结局。

首先，这种状况必然代表着，公司还在成长中，可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内，这些问题都不是问题。

如果公司的确在成长，并且是朝着健康的方向发展的，那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面的规章制度，但每个人心里却一清二楚。

在这种状态下，日常的交流可能更多的是面对面交流，或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要，当然，这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节的时间，并花在真正需要解决的问题上。

此外，从反方面来看，这种内部的状态也可以理解为，公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户，他们可能并没有在意公司内部的结构问题。

但是，既然开始出了乱子，那就应该重视起来。否则，大家都不想看到，“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。

为人父母的都知道，针对青少年的叛逆期，根本没有所谓的治疗方法。能够做的，只不过是静静地等待他们成长。

有这么一句关于“出乱子”的话，我非常不喜欢。它是这样说的：“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。”这句话在这里也适用，但我之所以不喜欢，是因为它的用处不大。

虽然出了乱子，没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施，并以此来应对难关。以下四种措施，是我比较熟悉的几种解决方案，我从中也得到不少灵感，希望对你有所启发：

不要以为无所作为，就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时，才意识到应该无所作为。

所谓“无所作为”，并不是什么都不做。毕竟，在日常经营过程中，肯定会时不时地出现各种问题，而我们也无法回避这些问题。

无所作为，其真正的含义是，要积极主动地“无所作为”，并在问题出现时积极解决问题。

但我并不推荐这种做法。

试想一下，如果我们给某些员工的职场头衔前加上“高级”二字，并且这种做法完全是无章可循的，那么将有什么后果?

再以开会来举例。针对“什么时候开会?”以及“怎样开会?”这两个问题，需要相应的规定约束。否则，每个人的日程表上都排满了各种会议，会议室资源也出现严重稀缺的局面，到最后可能什么事都做不好。

甚至，连员工的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应的管理方法，即便事情现在没错，到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说的是，假如某一个或多个同事都不在公司办公的话，其它人员的工作效率到底该如何保证?

通常情况下，创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义，甚至出现大公司病。我非常理解这些问题，而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段，该来的还是会来，所以最好还是积极主动地准备好一切，并迎接它的到来。

我会怎么做?——集权管理以及可视化管理。

至少，在日常的行为习惯及办事流程等方面，要出台一些简单的规定。确保每个员工都能获取这些信息。此外，你做出的决定，要让员工清晰地知道，这个决定背后的初衷是什么。

规定，不是冷冰冰的文字，而是公司的理念和企业文化的一部分。

这种做法，和“无所作为”相比，是完全相反的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。

通常情况下，创业公司出现这种现象的话，那只能说为时过早。此外，聘用大量管理人员，特别是管理人员比办事人员还多的情况下，那工作效率必然提不上来。

如果从公司外部空降管理者，并且认可他们在大公司的管理经验，那他们可能需要适应创业公司的工作环境，并且熟悉创业公司的办事方法。等他们真正上手过后，可能几个月都已经过去了。

此外，外部的空降管理人员通常还会将大公司的那套管理方法带过来，然而在创业公司中却一点也不适用。

或者，如果我们从内部提升人员的话，我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟，他们在进入公司时，管理并不是他们工作职责的一部分。

比如说，首席技术官会对最优秀的程序员说，“来，你从今天开始负责管理你这个团队的所有工作，你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”

结果，这名程序员不仅代码没写好，连整个团队的成员都开始对管理团队持有负面情绪。

我会怎么做?——设立多个事项负责人及团队负责人，而不是只安排一个管理职位。

当公司发展到50人规模时，其实就员工而言，并不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是，内部的日常工作以及办事流程。其中，包括产品、前端开发、招聘、开票收款等一系列你能想到的事情。

让不同的人负责不同的事项。或者，让他们成为这些流程背后的负责人。

我赞成部分抄袭别人的做法，并在此基础上根据自身实际情况进行调整。

我从Agile公司那里“抄袭”了部分敏捷方法的核心。我随时都在关注亚马逊的战略部署，并时不时地跟风部署。我非常喜欢Lyft做得非常到位的用户体验。

但是，你记得三年前，硅谷的很多公司为了解决收入差距悬殊问题，而将所有人的工资公开吗?这是真实的事件，但我并不认为，公开所有人的工资就能解决问题。

这个解决方案对他们可能有用(也许也没用)，但如果说要用在我的公司，我觉得完全不可能。

我们要相信，肯定有各种各样的解决方案。

开放工作空间为了提倡团队协作，于是人人都带上了耳机。为了想尽一切办法招聘到优秀的人才，有些公司甚至给员工开出了无期限的休假待遇。

我想说的是，不要因为一个、多个甚至大多数公司都在采取某种措施，你就必须要跟风采取这种措施。

我会怎么做?——拆分挑选，小范围实验。

从其他公司学到的管理方法，我们会从中挑选适合自己公司实际情况的方法，并且在公司全面推广之前，进行小范围地实验。

当公司规模达到一定数量时，我们可以考虑停止招聘，并将一切外包给第三方。

这种方法包括两种类型。

一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力资源团队以及其它支撑团队全部外包，剩余部分仍然为公司内部的团队。

另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部资源，与内部资源形成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑，或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。

这种方法可以让你进一步优化资源。不用考虑内部编制的情况下，也可以在公司经营道路上游刃有余地成长和发展。

另一方面，通常情况下，50人规模也是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。如果所有的核心技术及经验都来自于外包团队，这对创业公司来说，也是很大的潜在风险。

此外，针对这个方法而言，另一个值得关注的方面是，它说起来简单但做起来难。

在公司发展壮大过程中，我们在人员变动方面需要保持谨慎的态度。如果公司规模一旦达到49人时，那接下来该怎么办?如果又发现了下一个非常优秀的候选人，那又该怎么办?是否要主动辞退某人?还是等公司内部人员主动辞职?

我会怎么做?——租了再说，买不买再考虑。

很多的创业公司都经历过这样的情况，最初的承包商或者兼职人员最后变成了公司的全职员工，但前提是公司有资金了，平台足够大了，相关资源也足够丰富了。

我自己的创业公司中，有两个公司都经历过这种情况。

随着公司成长，可以更大胆地尝试这种方法。觉得有必要的话，还可以将某个外包团队聘为全职团队。在公司内部，把它们当作独立的团队来管理。

如果要解决创业公司50人规模时乱糟糟的局面，可能最根本的解决方案还是最后这一个。

如果一个创业公司的架构并不是传统意义上自上而下的多层级结构，而更像一个个独立的池塘，那又会怎么样?而且这些池塘还可能根据自身情况存在内部的小池塘。

那么，对公司领导而言，他们则“独占一池”，并且各个大池塘直接对他们负责。

每个池塘都将是独立存在和运营的。此外，如果有外包人员或团队的话，他们也可以被视作独立的池塘。他们来去自由，并且在必要的情况下，可以和其它池塘合并。

我不确认，这个方法可以百分百地适用。

它可能有点野，如果要将这种方法书面总结出来也比较难。但我相信，既然可以被当作一种方法，必然就有与之相适用的问题。

我想说的是，如果我们要解决50人规模时可能出现的乱子，那我们必须要以发展的眼光看问题，不能用成立公司第一天的管理方法来解决50人规模时出现的问题。

而在那之前，我们只需要花时间关注于创业公司的发展，精心呵护这个“青少年”，并陪伴它进入“成年期”。

：Joe Procopio