花点时间看这篇文章，我相信上述问题在这篇文章中都有解。本篇的开头，我想先跟大家聊一个重要的观念，那就是领先指标(leading indicator)与落后指标(lagging indicator)。

落后指标基本上都是结果，例如业绩表现、服务满意度、品牌知名度等等，而多数公司的KPI其实都是落后指标；那领先指标是什么呢？基本上就是在一件事情发生前的早期征状，掌握领先指标可以让我们对落后指标的可能结果有所预期。

关于这个概念，我们可以看看下面这个案例，我想能很轻易地理解，业务部门增加收入的方法中，有一块是仰赖服务，而公司的服务有一部份是线上客服，线上客服被赋予的KPI通常是电话接听率，而电话接听率与收入之间的脉络关系是开封seo招聘信息：

电话接听率高→服务满意度提升→退费减少、回购与推荐增加→增加收入

这条路径就是所谓的数据脉络。而这个脉络上的几个重点指标，负责的层级各有不同，一个常见的案例就如下图所示，电话客服团队负责电话接听率，服务部门负责满意度，业务部门负责客户的退费(有时是服务部门负责)、回购与推荐，BU head则负责整个BU的收入。

然而，实际上对落后指标的人，也对所有的领先指标间接负责。

KPI或KR基本上看的是对目标的衡量指标，落后指标的达成一般就等于公司目标的达成，若有偏差，一般是指标设定不对，但落后指标是属于执行成果，若要优化落后指标的达成率，我们必须从领先指标下手。

所以我们不会空喊着要改善业绩表现(落后指标)，而是会从具体的增加拜访数量、增加流量、提高转化率(领先指标)等地方下手，而这正是管理过程的优化方法。

以下，我以一个很常见的管理场景来示范如何透过这3个问题来优化管理。

我们先设定一个场景，我们是一家健康食品厂商，我的角色是亚太地区的负责人，今年主要的KPI有两个，第一个是业绩需要达到30亿台币，第二个则是业绩中需要有30%来自于老客户的回购。

第一个KPI，业绩再往上一般就是利润，而这也直接反应到第二的KPI上第二个KPI，回购率提高→客户留存→获客成本降低→利润提高

所以我们大致知道设定这两个KPI背后的考量点其实是希望在市场扩张过程中同步提升长期的利润率，而总部透过亚太区的要求回购率来改善整体利润率，透过数据脉络其实就能大致掌握这些资讯了。

下图是一个示范性的案例，实际上复杂度可能更高得多，基本上若我们所负责的落后指标愈高阶，相关联的领先指标便愈多，且愈复杂。从下图我们可以先看到我被总部交办的两个KPI的位置，它们个别的落后指标以及领先指标有哪些。

一般来说要让营收提升，最基本的我们会希望能增加订单数，或者提高客单价；而要提高订单量，一方面是增加业务开发量，另一方面则是提高成交率；要增加业务开发量，则是名单数要充足，或者人均开发次数要增加；名单数要增加，则仰赖浏览数的提高，或者留单率的上升。

若你要再追溯上去，如何提高浏览数，你可能会再列出社群媒体发文数、eDM/简讯发送数、SEO排名、广告曝光、点击率等等。

我很建议第一次承接新任务的各位，能花点时间把这整个领先与落后指标的关联脉络画出来，这对于你理解现况与解构问题会很有帮助。

当脉络图被绘制出来，你应该将它实际运用在管理上，怎么用呢？大致上有以下几种场景。

第一种，当某个指标没有达到，往它的领先指标找答案，例如开发量不足，请看看名单数是否足够，如果名单数没问题，业务人数是否有衰减，如果也没有，那接着可以看看人均开发数，如果平常一天一个业务可以拜访8个客人，但这礼拜却减少到平均只有6个人，这意味着开发量不足的问题可能出在人均开发数未达标准。

往下细追原因发现是有2个业务原本周缺席了2天，所以拉低的人均次数，所以看起来每日出席人数其实算是影响人均开发数的领先指标，应该被加上去，当每日出席人数被列为需被管理的领先指标，那业务主管们便必须要妥善安排业务人员的排休，否则业绩便可能因此受到影响。

第二种，某个指标没有任何领先指标，例如成交率，在上图中我们并没有看到它有任何领先指标，这有两种可能，其一是我们根本不知道它的领先指标是什么，其二是它的领先指标不在我们可以掌控的范围，后者我们将在下一个段落中说明，我们先来聊聊前者。

影响面销成交率的原因，根据过往经验，一般有两个，业务开发技巧与名单品质，业务开发技巧不多说明，名单品质则包含他对产品的需求程度，对价格的接受范围等，如果我们产品的定价在8,000-10,000元，但对方的预算只在1,000–2,000元，那成交的可能性基本上就会大幅下降。

当你不知道某个指标的领先指标是什么时，请教Tita的OKR教练专家一般是最快的做法。

第三种，已知的领先指标无法解释落后指标的成因，例如退货率，它的领先指标是产品良率跟客户满意度，但现况是产品良率维持稳定，而客户满意度从9.2提升到9.5分，但退货率却反而上升了，会出现这种问题，通常意味着我们并未穷举所有的领先指标。

仔细分析退货原因后发现退货的客人大多发生在购买的第6-7日，也就是赶在7日鉴赏期之前退费，经过电话回访后发现，有70%的人认为自己难以养成每天吃保健食品的习惯，经过近一周的时间，都没有足够的动机去开封并开始食用，而开封过的客户，虽也受7日鉴赏期的保护，退货率是未开封者的1/10不到，按这个推论，让客户尽快开封产品并食用成了退货率的第三个领先指标。

谈到这里，你是否觉得负责一个business实在有够复杂，要看的指标竟然有这么多，但不要气馁，你学会这个观念，并且愿意用它来改善你的管理，基本上你已经赢过很多人了，而且我还要再教你一个简化管理复杂度的方法。

有，但你得有耐性，以下跟大家介绍4个非常有效的方法。

举例来说，我们可能会在管理过程中发现服务满意度基本取决于3个领先指标，电话接听率、问题回覆时效以及首日开封率，往下思考后发现客户不会因为开封就对产品满意，更重要的应该是客户食用产品，并且获得一定成效后才会感到满意，因此在服务满意度跟首日开封率之间，我们又找出了两个领先指标：连续3日服用率以及60 %完食率。

再往下思考，你会发现当60%完食率的表现好时，代表有更多的客户在食用我们的保健食品后确实感觉到成效，而这通常也会推动客户回购，并且愿意将产品推荐给其他朋友，因此回购率与推荐率都会上升。找出多个问题的共同源头，对症下药解决，这是卓越管理者的共同点。

这个观念比较简单，增加订单数或提高客单价都可以改善营收，在资源有限的状况下，可以选择改善较容易的那一项。选择先优化哪个领先指标，这就是管理过程的重要决策。

盘点所有指标中，有哪些表现非常稳定，几乎很少发生变化；良好管理的红利是能简化管理，当我们能降低指标达成的不确定性时，管理架构的复杂性便会大幅降低。

这个方法也很简单，不用画图大概就能懂。

单一产品、单一通路、单一销售模式、单一市场要看的指标通常会少于多产品、多通路、多销售模式、多市场的业务；只做实体店面也一定比同时做实体+电商来的单纯；只做零售也一定比同时做制造+零售单纯。

很多新创企业在早期就试图经营过度复杂的业务，要兼顾的指标太多，但资源太少，因此在资源投入选择时难以聚焦，重要的指标常被忽略了。

然而，公司在长大过程中，终将往多元化发展，若可以，建议先从一个构面下手，例如产品或通路，而非一次变动多个构面，以免管理失控，当然了，若你能承担高风险，或管理十分到位，那你还是可以大胆一些。

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